یکی از اهداف اصلی این مقاله ، بحث درباره مسائل مربوط به اندازه گیری عملکرد و معرفی مثلث محدودیتهای مدیریت پروژه چابک و نحوه جایگزینی آن با مثلث محدودیتهای مدیریت پروژه سنتی می باشد. اگر تغییر، تطبیق پذیری و انعطاف پذیری علامت تجاری پروژه های چابک باشد و انطباق با برنامه، علامت تجاری مدیریت پروژه سنتی باشد پس چرا ما هنوز برای موفقیت پروژه هاي چابک از چارچوب سنتی استفاده می کنیم؟ دلیل اصلی این کار ممکن است این باشد که چابک در ابعاد گسترده تطبیق پذیر با سازمان است: تیم چابک در حال تلاش برای پاسخگویی به مجموعه ای از اهداف، مدیران، مدیران اجرایی برای ارزیابی در مقابل مجموعه دیگر هستند.

اجایل ،عنوانی است که در حوزه مدیریت پروژه در حال رشد و توسعه می باشد .تحقیقات نشان داده است که مدیران پروژه بطور قابل توجه ای از تکنیکهای اجایل برای موفقیت پروژه خود استفاده می کنند.
مدرک (PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACPنشان دهنده مهارتهای فردی در استفاده از راهکارهای اجایل در پروژه ها می باشد .
انجمن مدیریت پروژه آمریکا برای توسعه مدارک حرفه ایی در راستای راهکارهای برتر صنایع ، تصمیم به آنالیز شغلها نمود .نتیجه این آنالیز سطوح اهمیت هریک از وظایف ،ابزارها ، تکنیکها ، دانش و مهارت مورد نیاز برای استفاده از اصول و راهکارهای اجایل در مدیریت پروژه را مشخص نمود.آزمون برای مدرک PMI-ACP بخش حیاتی این موضوع است که کمک می کند تا از تحقق موارد فوق الذکر مطلع شویم.

 

تیم چابک شامل افرادی - شبیه به سازمانهای غیر وابسته- که تعامل دارند در ساختار خود سازماندهی و خود- نظم دهی مي باشد. افراد دارای درجه ای از اختیارات درون این ساختار هستند و آنها به نوبه خود، خود نظم دهی تمرین می کنند.
تیم های بزرگ چابک که شامل چندین تیم تخصصی و قابلیت هستند، به همین شیوه عمل می کنند- هر فرد یک سازمان در تیم می باشد و خود تیمها هم یک سازمان در پروژه می باشد. در ساخت تیم های بزرگ چابک، شبکه جایگزین ساختار سلسله مراتبی عمومی می شود، تصمیم گیری و همکاری می بایست به دقت طراحی شود و دیسیپلین قوانین ارتباطی بین تیمها را منعکس می کنند. 

بهترین روش برای نزدیک شدن به پروژه های بزرگ (غیرقطعی و پیچیده) کاهش سایز پروژه، استفاده از تیم های کوچک و افزایش کارکنان فقط در صورت لزوم، به کارگیری افراد مستعد و مجرب، مرتب کردن تیم و استفاده از متدهای چابک است. متاسفانه اغلب این پیشنهادات با واقعیت های سازمانی و تجاری امروزه در تضاد است. بنابراین برای کسانی که به هزاران دلیل قادر به دنبال کردن این پیشنهادات نیستند، مفاهیم و فعالیت ها در این بخش، باید به تحویل موفقیت آمیز کمک کند. 

در راستای استفاده از اسکرام به عنوان متدولوژی توسعه نرم افزار ، پنچ گام وجود دارد که می بایست آنها را را رعایت کنیم.هر یگ از گامها شمامل فعالیتهای متعددی می باشند که در ذیل به آنها اشاره می نمائیم.

1. گام اول : تهیه نسخه پشتیبان محصول

  • تعریف داستانهای کاربریAs a (role) I want (something) so that (benefit))
  • اولویت بندی داستانها
  • تخمین زمان
  • درخواست برای برگزاری جلسه برنامه ریزی اسپرینت

پشتیبان محصول (Product Backlog)
پشتیان محصول در واقع نیازمندیهای کاربران است که در قالب لیست تمام کار ها برروی پروژه تعریف می گردد این لیست شامل ایده های مطلوب مانند هر آیتم دارای ارزش برای مشتری و کاربران محصول می باشد و اولیوت بندی تحقق آنها توسط صاحب محصول (The Product Owner ) صورت می گردد .این اولیوت بندی مجددا در آغاز هر اسپرینت بازنگری می شود.در ذیل ساختار پشتبان محصول آورده شده است . 

در کل، یک ویژگی یا داستان به عنوان قسمتی از یک محصول که برخی از قابلیت های مفید و ارزشمند را تحویل مشتری می دهد، تعریف می شود. ویژگی ها یک محصول نرم افزاری با یک هواپیما متفاوتند، اما هر دوی آنها بر روی تحویل ارزش به مشتری تمرکز دارند.تفاوت اصلی در یک داستان و یک ویژگی این است که یک داستان، قطعه ی کوچکی است که قابلیت مفیدی تحویل می دهد، اما ممکن است یک قابلیت کامل را تحویل ندهد با استفاده از ویژگی بررسی اعتبار مشتری، برای مثال، "ویژگی" چک کردن کامل، نیاز به هفته ها تلاش است در حالیکه یک "داستان" باید بین تا 1 برنامه ریزی تکرار مؤثر داشته باشد. بنابراین در این مورد، داستان های مختلف باید ویژگی کامل را تحویل دهد.در ذیل نمونه ای از داستان کاربر (User story) آورده شده است:

 

نمای کلی چارچوب جامع چابک در شکل ذیل نشان داده شده است .لایه نظارت پورتفولیو می تواند برخی از نقاط بررسی مشترک را پیشنهاد دهد و لایه مدیریت پروژه می تواند راهنمای مدیریت انواع مختلف پروژه ها را پیشنهاد دهد. تفاوت بین لایه های مدیریت پروژه و مدیریت چرخه می تواند بینشی در تفاوت بین اجرا پروژه و ایجاد برنامه انتشار در مقابل مدیریت روز به روز چرخه کوتاه را پیشنهاد دهد. سرانجام جداسازی لایه مدیریت چرخه از راهکارهای فنی می تواند در اعلام راهکارهای اصلی فنی در چندین پروژه یا روشهای مدیریت چرخه کمک کند.

 

تیم های خودسازمانده (Self-Organizing )، هسته ی تیم را تشکیل می دهند. آنها آزادی و مسئولیت،انعطاف پذیری و ساختار را ترکیب می کنند. تیم ها در مواجه با بی ثباتی و ابهام، دائماً درصدد تحویل چشم انداز محصول در داخل دستورالعمل های پروژه هستند. انجام این اقدامات، نیازمند وجود تیم هایی با ساختار خودسازمانده و اعضای خود منظم (Self-Disciplined)می باشد. ایجاد یک چنین تیمی، هسته ی اصلی کار رهبر پروژه سریع است.یک تعریف ساده از یک تیم این است که دارای یک هدف مشخص باشند و متشکل از 0 یا بیش از 0 نفر که با یکدیگر هماهنگ هستند این تعریف، تغییرات زیادی در ترکیب و ساختار تیم بوجود می آورد. در یک تیم خودسازمانده، اشخاص مسئولیت هایی در قبال مدیریت حجم کاری خود دارند، و بر اساس نیازهایشان بین خود، جابجایی هایی صورت می دهند و برای مؤثر بودن تیم مسئولیت هایی تعریف می کند. اعضای تیم، راه گریز قابل توجه ای در چگونگی تحویل نتایج دارند. آنها در جوابگویی هایشان، خود منظم هستند و در یک چارچوب انعطاف پذیر کار می کنند. تیم های خودسازمانده، از طریق فقدان رهبری هدایت نمی شوند، بلکه توسط یک مدل رهبری هدایت می شوند.

در این مقاله درباره رویدادهای چارچوب اسکرام صحیت می شود .این رویدادهای اساس چارچوب می باشد و تمام اعضای تیم یم بایست به آنها متعهد باشند.

اسپرینت
پروژه های اسکروم در توالی اسپرینتها تکامل پیدا می کند و اسپرینت بسیار شبیه به چرخه های متدولوژی XP می باشد .معمولا مدت زمانی بین 2 الی 4 هفته و یا یک ماه کاری می باشد و مدت زمان ثابت که سبب ایجاد ریتم بهتر می شود .محصولات در طی اسپرینت طراحی، برنامه نویسی و تست می شوند.